Quando o erro parece individual, mas não é

Sempre que um caso de uso de álcool e drogas no trabalho vem a público, a reação inicial é quase automática: alguém errou.
Um indivíduo falhou. Um desvio isolado.

Essa leitura é confortável, mas perigosa.

Ela transfere a responsabilidade para uma pessoa específica e poupa a organização de fazer a pergunta mais difícil: por que o sistema não percebeu o risco antes do colapso?

Foi exatamente isso que o mercado global precisou encarar após o caso envolvendo a Japan Airlines.

O que realmente aconteceu

Em outubro de 2018, um copiloto da Japan Airlines foi preso no Aeroporto de Heathrow, em Londres, minutos antes de comandar um voo internacional para Tóquio.

O teste de alcoolemia indicou um nível nove vezes acima do limite legal permitido para pilotos.
O mais grave: o profissional havia tentado fraudar um teste interno, realizando-o sem supervisão adequada e utilizando artifícios para mascarar o resultado.

A situação só foi interrompida porque a segurança do aeroporto percebeu sinais claros de embriaguez.
A intervenção foi externa. Não partiu do sistema interno da empresa.

O copiloto foi condenado a dez meses de prisão, perdeu o emprego e se declarou em “vergonha absoluta”.
A companhia pediu desculpas publicamente e, após o incidente, anunciou o endurecimento de suas regras e a implementação de novos sistemas de controle.

Onde o sistema falhou antes do álcool

O ponto crítico desse caso não está apenas no consumo de álcool.

Investigações posteriores revelaram que, desde 2017, a companhia já havia registrado 19 reprovações em testes de alcoolemia envolvendo pilotos.
Ou seja: não se tratava de um evento imprevisível.

Além disso, a defesa do copiloto apontou um quadro de depressão e uso do álcool como forma de automedicação.
Um sinal clássico de ambientes onde o esgotamento é naturalizado e a fragilidade não encontra espaço para ser tratada.

Havia regras.
Havia testes.
Mas faltava algo essencial: liderança preventiva capaz de enxergar o risco humano antes que ele se tornasse um incidente público.

O risco invisível que muitas empresas continuam ignorando

Esse episódio não é exclusivo da aviação.

Em setores como transporte, indústria, mineração, construção pesada e saúde, o uso de álcool e drogas no trabalho costuma aparecer como consequência, não como causa primária.

Ambientes altamente pressionados, com jornadas longas, cobrança constante e baixa margem para erro, tendem a produzir dois comportamentos perigosos:

• profissionais que silenciam o próprio esgotamento

• tentativas de “passar no sistema” em vez de pedir ajuda

Quando isso acontece, o teste deixa de ser visto como proteção e passa a ser percebido como ameaça.
E qualquer sistema baseado apenas em punição está condenado a falhar.

Liderança preventiva: quando testar não é punir

Empresas maduras começaram a entender que prevenir é cuidar.

Testes rápidos e bem implementados não existem para flagrar culpados, mas para:

• detectar sinais precoces de risco

• permitir intervenções humanas e responsáveis

• evitar acidentes, atrasos e exposições jurídicas

• proteger o colaborador, a equipe e a operação

Quando a prevenção é rotina, o erro deixa de ser surpresa.
A confiança cresce porque o cuidado se torna visível.

Isso é liderança preventiva aplicada à segurança operacional.

A decisão que teria blindado a operação

O caso da Japan Airlines deixa uma lição clara para gestores e decisores:

Não basta ter regras.
Não basta ter testes ocasionais.

É preciso estruturar um modelo de controle que seja:

• frequente

• supervisionado

• rastreável

• tecnicamente confiável

• e integrado à cultura de cuidado

Tecnologia, nesse contexto, não é acessório.
É instrumento de defesa institucional, capaz de sustentar decisões antes, durante e depois de qualquer auditoria ou incidente.

O verdadeiro risco é ignorar

Toda empresa carrega seu “copiloto embriagado invisível”:
alguém sobrecarregado, exausto, à beira de uma decisão ruim.

A diferença entre operações frágeis e operações maduras não está na ausência de risco, mas na capacidade de medi-lo antes da crise.

Cuidar da sobriedade das equipes é proteger o negócio.
É transformar prevenção em cultura.
E mostrar, na prática, que liderança é presença, não reação.

Encerramento AGS

Empresas que não podem errar precisam ir além do controle reativo.
Estruturar políticas preventivas de álcool e drogas é uma decisão de liderança responsável, sustentada por critérios técnicos e visão de longo prazo.

A AGS apoia organizações que precisam transformar risco humano em gestão segura e decisões difíceis em operações blindadas.